GC Perspective: Wie man die Beziehungen zwischen Kanzleipanels stärkt

Von A. Verona Dorch

Dieser Artikel erschien ursprünglich in The American Lawyer. Nachdruck mit Erlaubnis.

Als einer der 25 Generalanwälte, die letztes Jahr den Offenen Brief zur Ankündigung des GC Thought Leaders Experiments unterzeichnet haben, war ich sehr daran interessiert, die jüngsten Artikel von AdvanceLaw über Kanzleipanels zu lesen. In Anbetracht der landläufigen Meinung (einschließlich meiner eigenen), dass die Konsolidierung von externen Beratern in einem Panel von bevorzugten Anwaltskanzleien der richtige Weg ist, war ich von der Feststellung überrascht, dass Panel-Kanzleien tendenziell schlechtere Leistungen für Mandanten erbringen als Kanzleien ohne Panel (und Mandanten mit Panels keinen besseren Service erhalten als Mandanten ohne Panels). Hier ist die Schlüsselgrafik, die diese Geschichte erzählt:

Leistung der Materie, nach Panelstatus

Diese Grafik und die dazugehörige Analyse finden Sie hier: Anwaltskanzlei-Panels: Are They Designed to Fail? und Law Firm Panels: Demotivieren Mandanten ihre Kanzleien? Wie die Autoren dieser Artikel bin ich jedoch optimistisch, was Panels angeht, allerdings mit dem Vorbehalt, dass sie richtig eingerichtet und verwaltet werden müssen, was natürlich leichter gesagt als getan ist. Der Grund für meinen Artikel ist, dass ich gerade den Aufbau eines Kanzleipanels abgeschlossen habe, und ich möchte meine Erfahrungen mit Ihnen teilen.

Vor drei Jahren kam ich zu Peabody (einem Fortune 500-Unternehmen mit Hauptsitz in St. Louis). Zu meinen obersten Prioritäten gehörte es, unsere Beziehungen zu den Anwaltskanzleien zu überprüfen und ein engmaschiges Gremium aus führenden Partnern und Kanzleien zu schaffen, die unser Geschäft verstehen, einen unvergleichlichen Service bieten und im besten Interesse von Peabody zusammenarbeiten würden. Obwohl ich bereits Erfahrung mit der Einrichtung von Panels hatte (auch bei meinem letzten Unternehmen), entschied ich mich für eine enge Zusammenarbeit mit AdvanceLaw - zum einen wegen deren Fachwissen im Bereich des Beziehungsmanagements mit Anwaltskanzleien und zum anderen, weil wir eine gemeinsame Philosophie in Bezug auf wichtige Prioritäten wie Vielfalt und Innovation haben. (Außerdem konnte ich das Kernmodell von AdvanceLaw nutzen, das unseren Anwaltskanzleien einen noch größeren finanziellen Anreiz bietet, die Servicequalität zu übertreffen. Im System von AdvanceLaw bewerten Kunden wie wir die Leistung der Kanzleien, und gute Ergebnisse helfen den Kanzleien, mehr Aufträge von anderen AdvanceLaw-Kunden zu erhalten).

Ich möchte mich nicht auf die Mechanismen der Auswahl und Verwaltung unseres Panels konzentrieren, sondern einige Erkenntnisse weitergeben, die ich auf diesem Weg gewonnen habe.

Beobachtung Nr. 1: Meine neue Sichtweise der Panelgröße

Zu Beginn der Konsolidierung der Ausgaben in weniger Firmen wollte ich das Gremium noch kleiner machen, als wir es jetzt sind; ich dachte an sechs bis sieben Firmen für unsere Arbeit in den USA. Letztendlich bin ich jedoch froh, dass wir ein paar zusätzliche Firmen hinzugenommen haben, so dass wir bei einem knappen Dutzend gelandet sind. Durch die Erweiterung des Pools konnte ich ein paar mehr mittelgroße Firmen und Firmen, die nicht zu den Geldinstituten gehören, einbeziehen, als ich es sonst hätte tun können. Und das hat sich als unglaublich hilfreich erwiesen - schon nach wenigen Monaten stelle ich fest, dass diese Firmen besonders eifrig dabei sind, zu beeindrucken und ihre Top-Talente zu präsentieren. Dies deckt sich mit den Beobachtungen von Bill Deckelman (GC von DXC Technology) in seinem nachdenklichen Artikel über die Hebelwirkung bei der Personalbeschaffung und darüber, wie schwierig es ist, den "Krieg um Talente" in bestimmten Firmen zu gewinnen. Ich war zum Beispiel bisher sehr beeindruckt von Husch Blackwell, Thompson Hine und Bryan Cave Leighton Paisner, drei Firmen, die mir bis zu ihrer Teilnahme an unserem Panel nicht allzu vertraut waren.

Die größere Gruppe hat es uns auch ermöglicht, in jedem wichtigen Rechtsgebiet mehr als eine Firma zu haben, so dass keine Firma das Gefühl hat, die Arbeit für sich allein zu haben. So sehr wir während des Ausschreibungsverfahrens auch voller Hoffnung und Optimismus sind, die Realität ist, dass Dinge schief gehen können und auch schief gehen, selbst bei etablierten Beziehungen. Zu diesem Zeitpunkt, sechs Monate nach dem Start unseres dreijährigen Panels, stellen wir bereits fest, dass einige Firmen über das hinausgehen, was wir während des Auswahlverfahrens von ihnen gehört haben, während andere ihr Potenzial nicht ganz ausschöpfen. Im Grunde genommen war es hilfreich, zwei Firmen in den wichtigsten Arbeitsbereichen zu haben - andernfalls hätten wir während der dreijährigen Amtszeit vielleicht öfter das Gremium verlassen müssen, was den Zweck dieser Konvergenzübung zunichte gemacht hätte.

Beobachtung Nr. 2: Die starke Tendenz zur Bevorzugung von Stanzbetrieben

Obwohl mein internes Team und meine internen Geschäftskunden außerordentlich professionell sind und die Beziehungen zu externen Rechtsberatern objektiv betrachten, fühlte ich mich dennoch unter Druck gesetzt, als wir unser Gremium zusammenstellten, um etablierte Unternehmen auszuwählen, selbst wenn diese während des Auswahlverfahrens schlecht abgeschnitten hatten. Dies hängt mit den Kosten für den Mandantenwechsel zusammen, die in diesem aufschlussreichen Artikel über den Rechtsberatungsmarkterörtert werden und diezu Selbstzufriedenheit führen können. Letztendlich konnten wir diese Tendenz überwinden und haben uns von vielen Kanzleien getrennt, die wir gut kannten. Es war nicht leicht - diese Beziehungen fühlten sich fest an, insbesondere mit internen Kunden, und einige Kanzleien waren enttäuscht, dass sie nicht zum Zuge kamen.

Letztendlich haben wir uns aber für ein faires Verfahren entschieden, um die für uns besten Unternehmen zu finden. Mein Rat bzw. meine Beobachtung ist, dass wir Kunden in dieser Hinsicht besonders wachsam sein müssen, da wir sonst viel Aufwand betreiben und am Ende vielleicht das Ergebnis in der obigen Grafik erhalten. Eine weitere Maßnahme, die uns geholfen hat, das Problem des Abstempelns zu überwinden, bestand darin, dass wir im Rahmen des Ausschreibungsverfahrens einige neue Unternehmen getestet haben. Diese ungewöhnliche Praxis ermöglichte es uns, Vertrauen in potenzielle neue Firmen zu gewinnen, anstatt allzu sehr auf etablierte Unternehmen zu setzen.

Beobachtung Nr. 3: Die Notwendigkeit, Vielfalt, Innovation und andere Werte in den Vordergrund zu stellen

Ich setze mich sehr für die Vielfalt in der Anwaltschaft ein und unterstütze Kanzleien, die echte (manchmal bahnbrechende) Investitionen zur Verbesserung des Kundendienstes tätigen. Während des gesamten Prozesses gab es jedoch Zeiten, in denen es sich leichter anfühlte, Innovation und Vielfalt auf der Strecke zu lassen. Das liegt nicht an mangelndem Engagement, sondern daran, dass im Laufe eines mehrmonatigen Prozesses so viele Faktoren zu berücksichtigen sind, wie z. B. das Fachwissen der Kanzlei, die Tarife, die geografische Lage, frühere Leistungen, schriftliche Ausschreibungsantworten, Interviews usw. sowie unterschiedliche Interessengruppen und die interne Politik.

In Anbetracht dieser konkurrierenden Interessen war es wichtig, dass wir Innovation und Vielfalt von Anfang an ausdrücklich zu zwei unserer wichtigsten Auswahlfaktoren machten, und wir erinnerten uns bei jeder wichtigen Sitzung an diese Faktoren. Indem wir diese Prioritäten während des gesamten Prozesses in den Vordergrund stellten und die Kanzleien ausdrücklich nach beiden Kriterien bewerteten (und der Versuchung widerstanden, sie als "immaterielle" oder "wertsteigernde" Faktoren zu betrachten), konnten wir diese Ziele besser erreichen. Hätten wir dies nicht so bewusst getan, so bin ich sicher, dass unser Gremium diese Grundsätze nicht verkörpert hätte.

Beobachtung Nr. 4: Die Notwendigkeit, die richtigen Beziehungspartner zu finden

Ein wichtiger Aspekt der Arbeitsweise unseres Gremiums ist ein spezielles "Kabinett" von Experten - die führenden Partner aus jeder Kanzlei. Das sind Partner, die wir kennengelernt haben und denen wir vertrauen, die dem Unternehmen den Rücken stärken und die in ihren eigenen Kanzleien starke Fürsprecher für Peabody sind. (Auch hier legten wir großen Wert auf Vielfalt, und die Mehrheit der Relationship Partner in unseren Panel-Kanzleien sind Anwälte unterschiedlicher Herkunft).

Das war unsere Art, das zu tun, was AdvanceLaw als "Mandant der Wahl" bezeichnet. Ich nehme die Rolle des Beziehungspartners ernst. Zu oft habe ich (und andere Anwälte, die ich kenne) erlebt, wie die Beziehungen zu Kanzleien erodierten, weil die Partner nicht die Aufmerksamkeit und Sorgfalt aufbrachten, die wir erwarten und benötigen. Um eine enge Verbindung zu unseren Partnern zu gewährleisten, haben wir für jede Kanzlei einen internen Relationship Partner innerhalb des Rechtsteams eingesetzt. Die internen und externen Beziehungspartner knüpfen enge Bande und stehen in engem Kontakt miteinander.

Es ist bezeichnend, dass wir beim Aufbau unseres Kanzleipanels in einigen Fällen eine etablierte Kanzlei erst dann aufgenommen haben, als wir auf einem anderen Partner als dem bisherigen bestanden haben. Das war zwar unangenehm, aber notwendig, damit eine Beziehung funktioniert. Ich bin der Meinung, dass die Kanzleien dies ihren Kunden viel leichter machen sollten - andernfalls kann dies ein großes Hindernis für die Inanspruchnahme einer großartigen Kanzlei durch einen Kunden sein.

Beobachtung Nr. 5: Die Bedeutung der Auftragsvergabe an alle Panel-Firmen

Nachdem die Kanzleien in unser Gremium aufgenommen wurden (mit ein paar Kanzleien als bevorzugte Kanzleien in jedem wichtigen Rechtsbereich), hatte ich das Gefühl (oder die Hoffnung), dass wir ganz natürlich anfangen würden, alle diese Kanzleien zu nutzen. Zugegeben, wir sind erst ein halbes Jahr dabei und es braucht Zeit, aber ich denke, es ist wichtig für uns und für unsere Kunden im Allgemeinen, dass wir uns auf dieses Problem einstellen. Wie Firoz Dattu und Aaron Kotok in ihrem zweiten Panel-Artikel anmerken, haben Mandanten mit Panels oft keine Zeit, nach dem besten Anwalt im Panel zu suchen, wenn Arbeit anfällt, und das kann bei einigen Kanzleien zu Selbstgefälligkeit führen (die Kanzleien, die automatisch beauftragt werden) und bei anderen Kanzleien zu Unmut (die Kanzleien, die nicht so viel Arbeit erhalten). Ich verstehe, warum das passiert, aber was nützt all die Arbeit, die in die Bildung eines Gremiums fließt, wenn wir nicht die Anwälte mit dem besten Fachwissen an uns binden oder einige unserer Firmen demotivieren? Wir beginnen, dieses Problem mit Hilfe von Dashboards anzugehen, die zeigen, welche Kanzleien welche Aufträge erhalten, wie gut die einzelnen Kanzleien abschneiden, welche Kanzleien unsere Diversitätsziele fördern usw. Der Plan ist, diese Dashboards als Führungsteam zu überprüfen, um sicherzustellen, dass jedes Panel-Unternehmen wichtige Arbeit erhält und die Möglichkeit hat, zu beeindrucken und mehr Arbeit zu verdienen.

Dies sind also einige meiner ersten Beobachtungen und Erkenntnisse, und ich bin gespannt, wie sich die Dinge weiter entwickeln. Insgesamt bin ich erfreut und ermutigt durch die Ergebnisse, die wir bereits sehen, und durch das Engagement unserer Panel-Kanzleien (auch bekannt als strategische Partnerkanzleien), uns und unser Geschäft kennen zu lernen. Was die nächsten Schritte angeht, so möchte ich bis zum Jahresende eine Reihe der im zweiten AdvanceLaw-Panel-Artikel besprochenen Techniken umsetzen, wie z. B. die Einberufung eines Kanzleigipfels und den Austausch von Leistungsfeedback und Scorecards mit den Kanzleien, um eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung zu fördern.