Analyse: Größte, traditionsreichste Unternehmen schneiden bei der Servicequalität schlechter ab als andere Unternehmen

Von Firoz Dattu und Aaron Kotok

Dieser Artikel erschien ursprünglich in The American Lawyer. Nachdruck mit Erlaubnis.

Wir berichten heute über die vielleicht umstrittenste Erkenntnis aus dem GC Thought Leaders Experiment. Auf der Grundlage interner Bewertungen von mehr als 1.400 Rechtsangelegenheiten liegen die größten und etabliertesten Kanzleien bei der Erbringung eines hochwertigen Kundendienstes hinter dem Rest der Am Law 200 zurück. Es gibt zwar Ausnahmen, aber dieses Ergebnis gilt insgesamt, und es ist statistisch signifikant.

Genauer gesagt übertreffen die Am Law 21-200 die Am Law 20 (die 20 größten Kanzleien nach Umsatz) bei mehreren wichtigen Service-Kennzahlen, darunter Reaktionsfähigkeit, Effizienz, Qualität der Arbeit und Lösungsorientierung. Auch bei der Betrachtung von Kanzleien mit hohen Einnahmen pro Anwalt (ein noch besserer Indikator für das Prestige einer Kanzlei und ihre Fähigkeit, Spitzenpreise zu verlangen) ergibt sich ein ähnliches Bild.

Beachten Sie, dass es sich hierbei nicht um eine Meinungsumfrage handelt: Niemand hat eine Rangliste der Firmen erstellt. Es handelt sich um die Bewertungen von 28 Unternehmen zu über 1 400 Rechtsangelegenheiten. Da wir wussten, welche Kanzleien und Anwälte die einzelnen Angelegenheiten bearbeiteten, konnten wir feststellen, welche Kanzleien besser oder schlechter abschnitten, und auch Trends erkennen. Wir kontrollierten auch viele Variablen (wie die Art der juristischen Arbeit, die Dauer der Beziehung zwischen Kunde und Kanzlei, den Umfang der juristischen Angelegenheit, die Höhe der Ausgaben für die Kanzlei usw.), um unsere Ergebnisse zu überprüfen und zu wiederholen. Das Ergebnis war jedoch das gleiche. Im Großen und Ganzen sind größere oder renommiertere Kanzleien nicht unbedingt besser, wenn Mandanten sie beauftragen.

Im nachstehenden Spinnendiagramm zeigen die braunen Linien die Bewertungen der Unternehmensjuristen für tatsächliche Rechtsangelegenheiten, an denen die Am Law 20-Kanzleien gearbeitet haben, und die blauen Linien die Bewertungen für den Rest der Am Law 200. Insgesamt arbeiten die 28 Mandanten - darunter Panasonic, Nike, Petco, PayPal, DXC, Keurig und Mastercard - mit 126 der Am Law 200 zusammen, darunter 18 der Am Law 20, was die Grundlage für unsere Analyse bildet. Auf einer Skala von eins bis fünf zeigt das Diagramm für jede der dargestellten Leistungskennzahlen höhere Werte weiter außen im "Netz".

Matter Performance Scores, nach Am Law Ranking

Auffällig ist hier, dass die blaue Form auf allen Seiten größer ist. Im Klartext: Während die Am Law 20-Kanzleien gut abschnitten, übertrafen die restlichen Am Law 200-Kanzleien sie im Durchschnitt bei jeder Kennzahl. (Und die Unterschiede waren noch größer, als wir die Am Law 20 mit den Second Hundred oder den Am Law 101-200 verglichen).

Lassen Sie uns die Daten im obigen Diagramm genauer betrachten. Erstens lag die durchschnittliche Kosten-/Effizienzbewertung der Am Law 20 bei 3,80 (weniger als "gut", nämlich 4), während sie bei den Am Law 21-200 bei 4,31 lag - ein statistisch signifikanter Unterschied. (Und 4,45 für die Am Law 101-200.) Dieses Ergebnis ist nicht allzu überraschend, da größere, renommiertere Kanzleien in der Regel höhere Honorare verlangen und ihr Personaleinsatz oft den Einsatz von Teams von Rechtsanwälten erfordert. (Ebenso erzielten die Kanzleien der Am Law 200 mit hohen Einnahmen pro Anwalt - ein guter Indikator für Prestige - niedrigere Kosten/Effizienz-Werte als andere Kanzleien; das oberste Quartil schnitt beispielsweise schlechter ab als das unterste Quartil).

Der wohl wichtigste Datenpunkt in diesem Spinnendiagramm bezieht sich auf die Lösungsorientierung: Zeigt der externe Anwalt Kreativität, strategisches Denken und eine "Ja, und so geht's"-Mentalität (und nicht "Nein")? Auch hier gibt es einen statistisch signifikanten Unterschied zwischen Am Law 20 (4,34) und Am Law 21-200 (4,53). Und er beträgt 4,56, wenn wir nur die Am Law 101-200 betrachten. (Ebenso erzielten Kanzleien mit höheren Einnahmen pro Anwalt niedrigere Werte bei der Lösungsorientierung als andere Kanzleien).

Auch dies kann ein Nebenprodukt der Personalausstattung (Verhältnis von Associates zu Partnern) in den größten und renommiertesten Kanzleien sein: Da größere Teams mit dem Mandanten zusammenarbeiten, lernt der Lead Partner möglicherweise nicht so viel über das Geschäft oder die Angelegenheit. Verschärft wird dies durch die Tatsache, dass die internen Anwälte zu stark beansprucht werden und weniger Zeit für die Zusammenarbeit mit externen Anwälten haben; mehr als früher wird von internen Teams erwartet, dass sie ihre Zeit und Energie auf die Zusammenarbeit mit internen Kunden konzentrieren, um Geschäftsergebnisse zu erzielen.

Natürlich gibt es Ausnahmen von dieser Feststellung - einige der Am Law 20 (und Kanzleien mit hohen Einnahmen pro Anwalt) schneiden besser ab; und in unseren eigenen Gesprächen mit mehreren ihrer Vorsitzenden und geschäftsführenden Partner konnten wir ganz unterschiedliche Einstellungen und Ansätze zum Kundenservice feststellen.

Was die Reaktionsfähigkeit betrifft, so ist der Leistungsunterschied - 4,61 für die Am Law 21-200 gegenüber 4,52 für die Am Law 20 - nicht groß, aber interessant, weil Reaktionsfähigkeit ein Kernelement eines erstklassigen Kundendienstes ist und die meisten von uns davon ausgehen, dass große, renommierte Kanzleien eine aufmerksame Behandlung mit weißer Hand bieten. Doch wie die Daten zeigen, entspricht dies nicht der tatsächlichen Erfahrung von Unternehmensleitern und ihren Teams.

Vor einigen Jahren haben wir die Meinungen von 88 Generaldirektoren von Fortune-500-Unternehmen ausgetauscht, und nur 11 Prozent waren der Meinung, dass die Am Law 20- und Magic-Circle-Firmen entgegenkommender seien als andere Firmen. Die heutigen Daten bestätigen empirisch einige dieser Eindrücke. Die Hauptursache könnte darin liegen, dass so viele hochkarätige Aufträge auf die Kanzleien zukommen, dass es für die Mandanten schwierig ist, den "Krieg um Talente" zu gewinnen und die Aufmerksamkeit der Top-Partner zu erhalten, oder dass die Reaktionsfähigkeit leidet, wenn die Teams der Partner oder Associates größer sind. Dies könnte auch der Grund dafür sein, dass die Am Law 20 bei der Qualität der Arbeit und beim Fachwissen etwas schlechter abschneiden - es wird immer unwahrscheinlicher, dass Mandanten einen Top-Partner haben, der aktiv an ihren Angelegenheiten arbeitet (statt sie zu beaufsichtigen).

Das Spinnendiagramm zeigt auch das Ergebnis im Vergleich zu den Erwartungen, d. h. die Einschätzung der Syndikusanwälte, ob das "geschäftliche oder rechtliche Ergebnis besser oder schlechter als erwartet" war (bei abgeschlossenen Angelegenheiten). Wie gezeigt, schneiden die Am Law 21-200 besser ab als die Am Law 20, obwohl der Unterschied statistisch nicht signifikant ist.

Es gibt jedoch noch einen weiteren wichtigen und statistisch signifikanten Unterschied im Spinnendiagramm: die Weiterempfehlungswahrscheinlichkeit der Kunden. Die durchschnittliche Punktzahl beträgt 4,06 für die Am Law 20 und 4,26 für die Am Law 21-200. (Und 4,34 für die Am Law 101-200.) Dies ist wichtig, weil die Weiterempfehlungswahrscheinlichkeit eindeutig die umfassendste Kennzahl für den Erfolg einer Kanzlei ist. Um zu verstehen, wie diese Kennzahl zustande kommt, haben wir untersucht, welche Leistungsmaßnahmen für eine höhere Weiterempfehlungswahrscheinlichkeit am wichtigsten sind.

Relative Stärke der Korrelation mit der Empfehlungswahrscheinlichkeit

Wie aus dem Balkendiagramm hervorgeht, ist der Faktor, der am stärksten mit der Empfehlungsbereitschaft korreliert, die Lösungsorientierung, und der am wenigsten wichtige (wenn auch immer noch wichtige) Faktor ist ein niedriger Stundensatz. (Interessanterweise ist die Effizienz für die Mandanten wichtiger als der Stundensatz des federführenden Partners. Das haben wir bei AdvanceLaw schon immer geglaubt, aber bis jetzt fehlte uns der datenbasierte Beweis).

Die Vorrangigkeit der Lösungsorientierung entspricht auch der Erfahrung unserer Kunden. In den vergangenen zwei Wochen haben wir 50 unserer Chief Legal Officers (die meisten aus globalen Unternehmen der Fortune 500) zu eintägigen Diskussionen zusammengebracht. Viele der GCs äußerten sich besorgt über den allgemeinen Mangel an Lösungsorientierung in den Anwaltskanzleien, einschließlich der mangelnden Bereitschaft, verschiedene Wege in die Zukunft und eine Bewertung der Risiken jedes Weges anzubieten. (Die Generaldirektoren räumten ein, dass ihre Teams nicht immer die Zeit haben, externe Anwälte über das Geschäft zu informieren, was es für die Kanzleien und Anwälte schwieriger macht, Lösungen anzubieten).

Die Botschaft ist natürlich nicht, dass mit den Am Law 20, dem Magic Circle oder den Seven Sisters in Kanada grundsätzlich etwas nicht stimmt. Wir haben mit vielen dieser Kanzleien zusammengearbeitet und Zeit damit verbracht, viele ihrer Führungsteams kennenzulernen - jede ist auf ihre Weise eine Erfolgsgeschichte. Dennoch schneiden einige Kanzleien besser ab als andere, und weder Größe noch Abstammung sind ausschlaggebend - es gibt erhebliche Unterschiede zwischen den direkten Wettbewerbern.

Unten sehen Sie zum Beispiel die Verteilung der Lösungsfokuswerte (vertikale Achse) nach Kanzleieinnahmen (horizontale Achse) für Am Law 200-Kanzleien, in denen wir eine beträchtliche Anzahl von Rechtsangelegenheiten hatten. Die Regressionslinie (oder "Linie der besten Anpassung") zeigt den Trend: Je größer die Kanzlei, desto niedriger ist ihre Bewertung für den Lösungsfokus, aber es gibt natürlich eine deutliche Varianz.

Solutions Focus Score, nach Am Law Rank

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass es ein natürliches Spannungsverhältnis zwischen Größe, Abstammung und Rentabilität - die jeweils ein höheres Verhältnis von Associates zu Partnern erfordern - und der Lösungsorientierung gibt, die die Kunden am meisten wünschen. (Für die Lead-Partner kann es eine Herausforderung sein, sich mit dem Geschäft vertraut zu machen und Lösungen anzubieten, wenn sie von den Teams der Partner und Associates übergangen werden). Die Art und Weise, wie eine Anwaltskanzlei dieses Spannungsverhältnis auflöst, kann über ihre Zukunft entscheiden, da die Mandanten zunehmend eine praxisnahe, lösungsorientierte Beratung verlangen. Wir sind der Meinung, dass es für Kanzleien - insbesondere für Großkanzleien - im nächsten Jahrzehnt die größte Herausforderung sein wird, dies richtig zu machen (auf der Nordseite des obigen Diagramms zu stehen).

Wir haben einige Überlegungen dazu angestellt, wie es möglich ist, dass die größten und angesehensten Unternehmen so gut abschneiden, wenn sie nicht durchweg den besten Kundenservice bieten.

Erstens haben die wachsende Größe und Rentabilität der größten und renommiertesten Kanzleien und die damit verbundene Zunahme des Verhältnisses von Associates zu Partnern in den letzten Jahren möglicherweise einen Wendepunkt erreicht - und bis zu diesem Zeitpunkt hatte dies keine wesentlichen Auswirkungen auf die Servicequalität. Auf der anderen Seite haben einige der Kanzleien in den Am Law 21 bis 200 erst vor kurzem eine Größe erreicht, die ihnen in wichtigen Praxisbereichen eine ausreichende Tiefe an Fachwissen verleiht, um anspruchsvolle Aufgaben zu bewältigen; daher gab es weniger Optionen für Mandanten, die von großen Markenfirmen abweichen wollten.

Zweitens sind die Kosten für einen Wechsel in der Rechtsbranche hoch, da die etablierten Kanzleien den Kunden kennen und über institutionelles Wissen verfügen, so dass Veränderungen viel langsamer vonstatten gehen. Außerdem haben einige Rechtsangelegenheiten lange Laufzeiten, so dass ein Wechsel der Kanzlei auf halbem Wege besonders schwierig ist. Und vergessen Sie nicht, dass es nicht so ist, dass die großen, renommierten Kanzleien schlecht abschneiden (nur im Großen und Ganzen nicht so gut wie andere Kanzleien).

Dies bringt uns zum dritten und wichtigsten Grund für die Diskrepanz zwischen Unternehmensleistung und Unternehmenserfolg. Der Rechtsmarkt hat ein Informationsproblem: Wir wissen nicht, welche Kanzleien besser abschneiden, so dass wir gezwungen sind, die Marke (und hohe Kosten) als Ersatz für Qualität heranzuziehen. Doch das ändert sich, wie in diesem Above the Law-Artikel beschrieben. Die Kunden stellen im Wesentlichen fest, dass die Blue-Chip-Kanzleien der Vergangenheit nicht unbedingt die Blue-Chip-Kanzleien der Gegenwart (und Zukunft) sind. Auch die "Versicherung", dass die Wahl bestimmter Kanzleien für hochkarätige Aufträge auf dem historischen Ruf beruht, dürfte sich mit der Zeit auflösen (wird aber nicht verschwinden).

Ehrlich gesagt waren wir angenehm überrascht von dem, was wir von den 50 Generalunternehmern, die wir kürzlich befragt haben, gehört haben. Wir boten ihnen einen Einblick in einige unserer Ergebnisse, und viele merkten an, dass diese Daten ihre lang gehegten Überzeugungen geändert hätten und ihre Entscheidungen bei der Firmenauswahl beeinflussen würden. Wir sind der Meinung, dass viele Generalunternehmer schon seit geraumer Zeit vielversprechende, aber weniger bekannte Firmen mit anspruchsvollen Aufträgen betrauen wollten, aber verständlicherweise risikoscheu waren. Unabhängig davon dürften diese Daten sowie weitere Daten über die Leistung einzelner Kanzleien den Markt für juristische Dienstleistungen grundlegend verändern.

Natürlich wird sich dieser Wandel nicht über Nacht vollziehen, aber es wird interessant sein, die Rangliste der Am Law 200 in drei oder fünf Jahren zu betrachten. Eines ist sicher: Kunden sollten tatsächliche Leistungsdaten dem historischen Stammbaum vorziehen. Kunden, die anders denken, werden dafür bezahlen - wahrscheinlich auf mehr als eine Weise.